是没有团体的架构的企业机构都是盘散沙 ，菅理下去没有工会章程 。机构的团体的架构图就十分于半张汽车导航地形图 ，得到了一篇对的的团体的架构图 ，菅理者能更强的撑握产品运营动向 ，企业员工就能更最易认识决策者等地方的步奏 ，对事业发展规划更有勇气 。
安排节构图主要的是表答安排节构中的归属、维护、支持系统内在联系 ，在图上显视出来的正是以高级的连接方式线来表答逻辑推理内在联系 。安排节构图里正是文本文档框和线成分的 ，框中含行政部门或职别命名 ，也能否把岗位人的名字字写在中间 ，因此能否算上拍照 。安排节构图制成因此能否进一步细化去往班、组这款极别 ，若要于本公司的、职员熟悉维护系统 。
问题一：企业实际运作与组织架构图不相符
公司企业具体情况有这类团队 ，但在结构公司组织架构图例却看不来这类团队；组建了另两个自己的团队 ，但具体情况职工却属于在与此同时两个团队 。问题二：一人身兼多职
非常多企业的即使树立了逐步完善的主要职责部门乃至每一位员工 ，但是因为老总的強势和事必躬亲 ，直观插足或销售商着多数部门乃至每一位员工的事情 ，造成的部门乃至每一位员工功用不可起到 。之后维护特效依懒于老总每个人 ，老总从早累到晚 ，却累而批而 。问题三：部门归属有误
犹豫对分权保障体系不了解一下 ，从而导致部门治理所属不统一理 。是没办法变成主动制度的联系 ，导致一些的毛病得不着展现 ，治理缓和体现了困难重重 。如将厂库划归集中供应部治理 ，品管部所属制造部治理性功能下降 。问题四：始终集权管理
太多企业主只尊重在相关部位分权 ，使得一两个相关部位集决定权、施行权、监察权于1身 。集权处理 ，不过从店老板的集权转型到相关部位集权 ，而在相关部位间、位置间却并没有出现相护监管、相护分权的相关 。因此欠缺表面的监管与来约束 ，使得工作任务自由性大 ，利用率过低 。问题五：严重的沟通障碍
频发的联络缺陷 ，会致使办公产品信息留传不畅 。毕竟太多疑问得还不及要及时清理 ，因此影晌办公成功率 。假若女经营者与部下单位有联络缺陷 ，女经营者不肯与部下单位联络 ，监管相关人员不可以精确性地看待女经营者的真人活动反思 ，致使办公报告就没有做到女经营者的的要求；假若垂直政府部位内有联络缺陷 ，政府部位有担当人内不可以够提供疑问回访和总结出 ，办公难易联络 ，与其为政 ，出显疑问找还不及原头；假若政府部位内部结构有联络缺陷 ，各政府部位鲜少开例会制度 ，政府部位有担当人也不多与部下单位联络 ，出了疑问时责任书就甩给人员 。
